Publicatie

Van Abbemuseum: missie en visie tot in de vezels

Een reorganisatie net achter de rug met een nieuwe directie en een gewijzigde managementstructuur. Dat vraagt om begeleiding en ontwikkeling. De directie van het Van Abbemuseum in Eindhoven doorzag dit snel en startte met een ontwikkelingstraject voor directie en middenmanagement. Maar daar bleef het niet bij.

"De samenwerking en communicatie verliep aanvankelijk best stroef", vertelt Ulrike Erbslöh, die sinds medio 2006 zakelijk adjunct-directeur van het Van Abbemuseum is. "De organisatie heeft veel veranderingen doorgemaakt in het recente verleden. In 2003 is het museum heropend na een ingrijpende verhuizing en nieuwbouw. Kort daarna is een nieuwe directeur aangesteld met een geheel andere visie, en is er een andere verdeling van zakelijke en artistieke taken gekozen. Onze stijl van leidinggeven is compleet anders dan van de vorige directie: van een patriarchale leiderschapsstijl naar een stijl van eigen verantwoordelijkheid geven. Dat was een hele omslag." Erbslöh doelt op de onwennigheid van het middenmanagement en het personeel met de veranderde leiderschapsstijl. "Teamleden waren niet gewend om de nieuw verworven verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk te nemen. Men vertrouwde niet op de beslissingen van de afdelingshoofden en bleef wachten op het eindoordeel van de directeur." Maar ook voor leidinggevenden was het wennen om de teamleden op deze nieuwe wijze aan te sturen.

Nieuwe verhoudingen
In april 2007 startte het Van Abbemuseum onder leiding van KplusV organisatieadvies met een ontwikkeltraject voor directie, de staf en de conservatoren. Gemeente Eindhoven, als opdrachtgever van het ontwikkeltraject, kende het bureau en was zeer te spreken over de werkwijze van KplusV en ook het Van Abbe had goede ervaringen met het adviesbureau vanuit een eerder adviestraject. Doel van het ontwikkeltraject was om zowel de verhouding tussen directie en middenmanagement te verbeteren als de verhouding tussen middenmanagement en teamleden. KplusV begeleidde beide trajecten.

Van 'ik en jij' naar 'ons en wij'
Het ontwikkeltraject startte met een tweedaagse training voor directie, staf, conservatoren, teamhoofden en projectleiders. Deze dagen stonden in het teken van de visie en missie van het museum (wat willen we zijn, voor wie en waarom) en hoe daar sturing aan te geven. Erbslöh vertelt enthousiast: "In deze twee dagen hebben we elkaar echt veel beter leren kennen. Er was tijd om uitgebreid van gedachten te wisselen en het was verhelderend om onze verwachtingen naar elkaar ook concreet uit te spreken." De nieuwe werkverdeling binnen de directie kwam ook aan bod. "De algemeen directeur is verantwoordelijk voor het aansturen van het creatieve proces, terwijl ik als adjunct-directeur verantwoordelijk ben voor het secundaire proces, waar presentaties & producties, marketing, de bedrijfsvoering en het zakelijke proces onder vallen. Tijdens deze trainingsdagen konden we bespreken hoe we ons die tweedeling in de praktijk voorstelden en hoe we daarbij functioneren als team", aldus Erbslöh. KplusV kan dit beamen: "Het begrip voor elkaar en de onderlinge communicatie is door dit proces sterk verbeterd. Daarnaast zijn er concrete afspraken gemaakt over verbeteringen in de gehele procesketen binnen het museum. Bijvoorbeeld over de vergadercultuur en overlegstructuur, maar ook over verbetering in de samenwerking met de interne dienstverleners. Het was mooi om te constateren dat de deelnemers aan het eind van de tweedaagse niet meer in termen van 'ik en jij', maar van 'ons en wij' praatten."

Cultuurverandering
"Wat wel meteen duidelijk werd tijdens de tweedaagse was dat training van alléén directie en middenmanagement niet voldoende was", vertelt de adjunct-directeur Erbslöh. "Een aantal subteams had ook behoefte aan coaching en begeleiding, dus hebben we het ontwikkeltraject uitgebreid naar bijvoorbeeld de Technische Dienst en het Depot." KplusV merkt dit vaker in dergelijke trajecten: "Een cultuurverandering werkt alleen als een complete organisatie erin meegaat. De missie dient op elk niveau van de organisatie te worden beleefd en uitgedragen. Het proces waarin medewerkers persoonlijk de verbinding met de organisatiemissie maken en manieren vinden om daaraan een bijdrage te leveren is cruciaal in een veranderingsproces als dit." Voorafgaand aan een tweetal teamdagen voerde KplusV gesprekken met alle betrokken medewerkers. Het programma was dus op maat gesneden en beslist geen standaard training. KplusV: "Om de teamdagen levendig en afwisselend te houden gebruik ik veel verschillende werkvormen. Er zijn ook diverse thema's aan bod gekomen zoals 'Hoe zien we het team en de manier waarop het team zich kan ontwikkelen?', 'Welke kwaliteiten kan ik als teamlid daarbij inbrengen?' en 'Hoe werken we samen binnen het team en met anderen binnen en buiten het museum?' Het bleek zeer zinvol om de teams daar instrumenten voor aan te dragen om dit met elkaar te bespreken."

Blijvend succes?
Alles leuk en aardig natuurlijk, maar wat merkt het Van Abbemuseum nu van deze ontwikkeling in de praktijk? Erbslöh noemt direct: "We merken heel duidelijk dat de communicatie en daarmee ook de samenwerking veel soepeler verloopt. Een concreet voorbeeld is de vergadercultuur. Voorheen liepen vergaderingen standaard uit, werden veel nieuwe agendapunten tijdens de vergadering ingebracht en men moest telkens constateren dat afspraken niet waren nagekomen. Doordat we nu veel opener met elkaar communiceren en elkaar aanspreken op gedrag verlopen de vergaderingen heel anders: we houden ons strakker aan de agenda, actiepunten worden op tijd afgewerkt en mocht dat een keer niet lukken, dan spreken collega's uit eigen beweging elkaar erop aan. Mensen nemen daarin dus eigen verantwoordelijkheid. Bovendien hebben we onderscheid gemaakt tussen strategisch, tactisch en operationeel overleg, waardoor duidelijk is wie bij welk overleg aanschuift én het besluitvormingsproces helder is."

Ratio en emotie
Managementontwikkelingstrajecten zijn niets nieuws. Zeker bij reorganisaties is het gebruikelijk dat er een blik trainers of adviseurs opengetrokken wordt om alle processen in goede banen te leiden. Maar wat maakt de aanpak van KplusV nu zo anders, zodat een dergelijk ontwikkelingstraject ook echt aanslaat en niet bij een eenmalige training blijft? Erbslöh weet het treffend te verwoorden: "Wij zijn een hele rationele club mensen, maar tegelijkertijd dagelijks bezig met creatieve processen. Ine voelde ons heel goed aan en wist zich uitstekend in te leven in onze organisatie. De persoonlijke achtergrond van de KplusV-adviseur als directeur in de kunst- en cultuursector heeft daarbij ongetwijfeld geholpen. Met haar methode sprak ze niet alleen het intellect van de groep aan, maar ook de emotie en dáár zat hem nu net de kneep. Door haar manier van luisteren, interveniëren en aansturen van de groep ontstond er een goede wisselwerking. We kregen praktische instrumenten aangereikt voor reflectie en concrete handvatten voor verbetering aan de hand van praktijksituaties en actuele voorvallen. KplusV heeft van het ontwikkeltraject echt maatwerk voor onze organisatie gemaakt en dat maakt voor mij het verschil", aldus Erbslöh.

 
Gouden tip
Een aantal belangrijke en concrete punten bij het Van Abbemuseum zijn aangepakt, maar toch zijn er nog zaken die zijn blijven liggen of die effectiever kunnen. "Het teammanagement en de teambenadering kunnen bijvoorbeeld beter. Ook het op juiste wijze delegeren en het aannemen van taken behoeft nog een verbeterslag. Vanuit een grote loyaliteit met het museum en inhoudelijke betrokkenheid bij de eigen taken blijkt het voor veel medewerkers nog lastig om zaken los te laten, te delegeren of kennis en ervaring effectief te delen met elkaar", aldus Erbslöh. Een ander belangrijk verbeterpunt is de terugkoppeling van de werkvloer naar het management. "Langzaam komt bij iedereen het besef dat elke werknemer een eigen rol en verantwoordelijkheid heeft in het proces en dat feedback geven kan en mag. Maar tussen besef en daad zit nog ruimte: het is een leerproces om ook daadwerkelijk op een goede manier feedback te geven en te ontvangen." Kortom: het Van Abbemuseum is er nog niet, maar is goed op weg.

Welke tip kan de adjunct-directeur daarbij nog aan branchegenoten geven? Erbslöh denk even na: "Tegenwoordig werken al veel musea met een zakelijk- en creatief directeur die het primaire, creatieve proces en het secundaire, ondersteunende proces aansturen. Mijn belangrijkste tip is dat je om dit mogelijk te maken het begrip voor elkaars processen moet hebben, moet weten wat belangrijk is voor de ander en de uitwisseling van informatie gaande moet houden. Het is erg belangrijk om de juiste medewerkers en managers aan te stellen. Mensen met begrip voor het culturele proces, waarmee je samen de verbindingen tussen het creatieve proces en het secundaire proces kan verdiepen. Pak de aansturing integraal aan en zorg dat het secundaire proces geen subproces wordt, maar juist náást het primaire proces komt te staan. Dit verbetert de communicatie tussen beiden en zorgt voor een plezierigere samenwerking en een beter eindresultaat."