Activiteit is nog geen impact
Wie een innovatie-ecosysteem trekt, kent de vraag van bestuurders en financiers: wat levert het op? Het eerlijke antwoord is vaak een lijst met activiteiten. Zoveel events, zoveel deelnemers, zoveel startups begeleid.
Dat is begrijpelijk. Activiteiten zijn goed te tellen en snel zichtbaar. Banen, nieuwe bedrijvigheid en oplossingen voor maatschappelijke opgaven laten jaren op zich wachten. Ze hebben ook veel vaders en moeders.
Toch is juist daar het verschil te maken. Een ecosysteem dat alleen op activiteit stuurt, weet niet of het de goede dingen doet. Het weet alleen dat het iets doet. Daarom werken we met twee instrumenten die elkaar aanvullen: het Ecosystem Canvas laat zien wat er is en wat er ontbreekt, de Theory of Change verbindt dat aan de impact die je wilt bereiken.
Wat is een innovatie-ecosysteem?
Een innovatie-ecosysteem is een netwerk van bedrijven, onderwijs- en kennisinstellingen, overheden, maatschappelijke organisaties en financiers. Samen ontwikkelen ze nieuwe technologie en innovaties die waarde opleveren voor het hele netwerk. Vier kenmerken maken het tot een ecosysteem, en niet tot een losse verzameling partijen:
Verschillende spelers. Elke partij heeft een eigen rol, eigen belangen en eigen kennis.
Wederzijdse afhankelijkheid. Niemand komt er alleen; iedereen draagt bij aan het geheel.
Een gedeelde waardepropositie. Een gezamenlijk doel bindt de partijen.
Afspraken over samenwerking. Formeel of informeel is er een manier om samen te besluiten en af te stemmen.
De bouwstenen zijn belangrijk. Maar of een ecosysteem slaagt, hangt vooral af van samenhang, organiserend vermogen en de bereidheid om onderweg te leren en bij te sturen.
Stap 1: breng in kaart wat er is, en wat ontbreekt
Sturen begint met weten waar je staat. Daarvoor ontwikkelden we het Ecosystem Canvas. Horizontaal staan de fasen van een innovatie: van zaaien en kiemen tot groei en consolidatie. Verticaal staan de bouwstenen die nodig zijn om van de ene fase naar de volgende te komen:
Inventie: van conceptueel model en prototype tot product en productportfolio.
Innovator: van fundamenteel onderzoeker via ondernemende onderzoeker tot groeiondernemer.
Businessontwikkeling: van haalbaarheidsstudie en verdienmodel tot marktintroductie en marktaandeel.
Faciliteiten: van universiteit en incubator tot accelerator, pilot plant en productielocatie.
Financiering: van wetenschapsfinanciering en pre-seed tot groeirondes en beursgang.
Afbeelding 1: KplusV Ecosystem Canvas
Vul je het canvas in voor jouw ecosysteem, dan zie je direct waar het sterk is en waar de witte vlekken zitten. Bijvoorbeeld: veel kennis en mogelijkheden in de vroege fasen, maar geen pilotfaciliteiten of financiering om bedrijven door te laten groeien.
De omgeving telt mee
Een ecosysteem staat niet op zichzelf. Vier randvoorwaarden bepalen mee of het kan floreren:
Instituties en regelgeving: wet- en regelgeving, beleid en bestuur, toegang tot de markt.
Infrastructuur: nutsvoorzieningen, datacenters en telecom, digitale standaarden, transport.
Cultuur en sociale context: ondernemings- en innovatiecultuur, sociale normen, woon- en leefomgeving, openheid.
Politieke context en maatschappelijke urgentie: staat het thema op de regionale, nationale of Europese politieke agenda, sluit het aan bij beleidskaders, is er maatschappelijk draagvlak en wordt de opgave gevoeld als urgent probleem.
Afbeelding 2: Ecosystem Canvas met randvoorwaarden
Stap 2: verbind wat je doet met wat je wilt bereiken
Het canvas laat zien wat er is. Maar het zegt nog niet of dat bijdraagt aan je doelen. Daarvoor gebruiken we de Theory of Change: een model dat stap voor stap uitlegt hoe je van middelen naar maatschappelijk effect komt.
Voor innovatie-ecosystemen hebben we die keten zo ingevuld:
Input: kennis, talent, kapitaal, technologie, faciliteiten, locaties, grondstoffen en marktbehoefte.
Activiteiten: onderzoek, experimentele ontwikkeling, pilots, productie, financiering, ondernemerschap stimuleren en netwerkvorming.
Output: wat dat direct oplevert, zoals innovaties, nieuwe kennis, ondernemende onderzoekers en innovatieve startups.
Outcome: het effect bij bedrijven, zoals groei van startups en scale-ups, nieuwe activiteiten bij bestaande bedrijven, hogere productiviteit en meer werkgelegenheid.
Impact: de verandering waar het uiteindelijk om draait, zoals economische groei, oplossingen voor maatschappelijke opgaven, effecten op de arbeidsmarkt en meer welzijn.
Afbeelding 3: voorbeeld Theory of Change voor een innovatie-ecosysteem
Twee manieren om te beginnen
Je kunt de Theory of Change op twee manieren invullen:
Vanaf de impact terugredeneren. Je begint bij het effect dat je wilt bereiken en werkt terug: welke outcome is daarvoor nodig, welke output en welke activiteiten? Dit heet ook wel backwards mapping. Het werkt goed bij een nieuw ecosysteem of een frisse start.
Vanuit wat er al gebeurt. Je zet de huidige activiteiten op een rij en kijkt waar ze toe leiden. Zo zie je welke activiteiten nergens aan bijdragen en waar input of programmering ontbreekt. Dit werkt goed bij een bestaand ecosysteem.
De Theory of Change helpt ook om indicatoren te kiezen per niveau en om tijd mee te nemen: hoe lang loopt een programma, en wanneer mag je welk effect verwachten? Bovendien kun je bestaande mkb-bedrijven beter betrekken en meenemen in output, outcome en impact.
Stap 3: stuur op drie niveaus
Hier wordt de Theory of Change meer dan een plaatje. Elke overgang in de keten is een moment om te meten, te evalueren en bij te sturen. Wij onderscheiden drie niveaus:
Niveau | De vraag | Wat je evalueert | Voorbeeld van een indicator |
Operatie | Leveren input en activiteiten de output op die we verwachten? | Efficiëntie: doen we de dingen goed? | Het aantal nieuwe innovatieve startups dat een ondernemerschapsprogramma voor onderzoekers oplevert. |
Plan | Leidt die output tot de outcome die we willen? | Effectiviteit: doen we de goede dingen? | Of de nieuwe startups hun geplande innovaties hebben kunnen ontwikkelen. |
Missie | Draagt de outcome bij aan de impact waarvoor we bestaan? | Impact: komen we waar we heen willen? | Of de innovatieontwikkeling heeft bijgedragen aan de maatschappelijke uitdaging. |
Afbeelding 4: Theory of Change gekoppeld aan missie, plan en operatie
Geef elk niveau daarom een eigen ritme en een eigen eigenaar. De operatie kun je bijvoorbeeld per kwartaal bespreken met het programmateam. Het plan evalueer je jaarlijks met de partners, en de missie toets je eens in de paar jaar met bestuurders en financiers.
Zo ontstaat een gesprek dat verder gaat dan "hoeveel hebben we gedaan?". Blijft de output achter, dan pas je de activiteiten of de input aan. Levert de output niet de verwachte outcome op, dan moet het plan zelf op de schop. En verschuift de maatschappelijke opgave, dan herijk je samen de missie.
Veelvoorkomende uitdagingen in de praktijk
Wil je een innovatie-ecosysteem goed kunnen volgen en bijsturen, dan heb je indicatoren nodig die zo concreet en meetbaar mogelijk zijn. Daar gaat het vaak mis.
Zo zien we regelmatig indicatoren die eigenlijk activiteiten tellen, zoals "we hebben X events georganiseerd". Dat zegt iets over de operatie, maar nog niets over het effect. Maak daarom ook specifiek waar die events toe hebben geleid: nieuwe relaties, nieuwe samenwerkingen of nieuwe inzichten.
Hetzelfde geldt voor een algemeen doel als "meer succesvolle innovatiebedrijven". Beter is om te omschrijven wat je onder succesvol verstaat. Een fictief voorbeeld: binnen drie jaar hebben tien startups hun prototype gevalideerd. Vijf daarvan hebben hun product gecertificeerd, en één is doorgegroeid naar scale-up met 20 procent omzetgroei per jaar.
Sturen doe je samen
In een ecosysteem is niemand de baas. Sturen op impact werkt daarom alleen als de partners het samen doen. Dat gaat in een cyclus van vier stappen:
Afbeelding 5: bestuurscyclus innovatie-ecosystemen. Bron: Sarno, Polese en Sirianni (2026).
Drie dingen maken die cyclus succesvol: vertrouwen en openheid over informatie, ook over organisatiegrenzen heen; een eerlijke verdeling van de opbrengst, zodat elke partner er beter van wordt; en wendbaarheid binnen afspraken die vooraf zijn gemaakt.
Tot slot
Een innovatie-ecosysteem bouw je niet in één keer, en je bestuurt het ook niet met één lijstje activiteiten. Het canvas laat zien wat er is en wat er ontbreekt. De Theory of Change verbindt dat met de impact die je samen wilt maken. En door op drie niveaus te meten, weet je waar je moet bijsturen.
